發布日期：2026-08-26
金融資本與科創獨角獸平行論壇圓桌二側記
TECHUB NEWS 香港報道｜記者 Alma Li｜2026年8月25日
核心觀點：8月24日，金融資本與科創獨角獸平行論壇第二場圓桌在香港舉行。圍繞“從獨角獸到產業龍頭——併購、治理與資本重構”，六位嘉賓給出了一組判斷：併購是科技企業成長的必經環節，但超過半數的併購註定失敗，動手前必須先想清楚“買什麼”；從私人公司走向公眾公司，創始人最難補的一課是學會面對公眾；AI正在加劇資本向頭部集中，中間的獨角獸最難受；IPO不再是唯一出口，“多元退出可預期”正在改寫一級市場的投資邏輯。
由香港大公文匯傳媒集團主辦的2026全球獨角獸大會，8月24日在香港會議展覽中心揭幕。作為大會平行分論壇，由全球價值投資協會、香港股權投資協會主辦的“金融資本與科創獨角獸”平行論壇於同日下午舉行。第二場圓桌“從獨角獸到產業龍頭——併購、治理與資本重構”，由廣慧併購研究院院長俞鐵成、貝克資本創始人張克、上海榮正企業諮詢服務（集團）股份有限公司創始人鄭培敏、謙和控股董事長李明宇、前海方舟資產管理有限公司董事總經理嚴其發、Qurgen創始人王建軍參與討論，騰雲香港科創叢集加速器總裁姚鴻主持。
動手之前，先回答“買什麼”
併購究竟是企業增長的捷徑，還是風險的放大器？主持人把第一個問題給了俞鐵成。
俞鐵成的回答是：併購是企業發展中不可缺少的環節，全球最大的公司幾乎都是靠併購長大的，丹納赫和醫藥健康領域的巨頭莫不如此。但一家科技企業要做第一次真正意義上的產業併購，董事長必須先想清楚三個問題。
第一是戰略層面：我買的到底是什麼？是買一個市場渠道補短板，是買一個技術補瓶頸，還是買一支有作戰能力的團隊。“最怕的是拼熱點、跨界盲目併購。”他說，方向上他推崇“同客戶不同產品”的併購邏輯——面向同一批客戶提供新的產品，是最容易形成銷售飛輪的併購戰略。第二是交易設計：科技公司最核心的技術往往長在個別人才身上，如果讓創始人一次性套現離場，他還有多少鬥志繼續奮鬥？所以要精心設計交易結構，讓對方套現一部分、保留相當一部分股份融入公司，繼續有鬥志一起幹。第三是文化，他把併購比作選結婚物件，企業文化合不合，往往決定成敗。
他透露，自己2020年出版的《併購陷阱》總結了70個大陷阱、200多個小陷阱，至今仍是併購領域的暢銷書。
張克的“五個坑”
在海航主導過大規模跨境併購的張克，把問題拆成了五個。
第一，到底買的是什麼突破——市場突破、技術突破，還是人才團隊的突破，必須是實實在在的。第二，併購之後如何形成有效的利益捆綁。他提到自己在韓國做過的交易：用上市公司與香港、新加坡的上市公司換股，你中有我、我中有你，利益自然一致。第三，協同效應怎麼算。收入協同最容易被自己算得過於樂觀，相比之下，降成本反而更好算。第四，退出怎麼走。他回憶在海航期間經手的上千億元交易，後來被迫賣出時並沒有怎麼虧損，“虧損率不到1%，這是我自豪的地方”。第五，併購用的錢必須匹配併購的回報週期——併購往往要預留五年才能見效，短債長投是併購的大忌。
超過一半的併購註定失敗
談到併購的成功率，俞鐵成給出了一組冷靜的參照。美國紐約大學一位教授用四十年研究了近三千起美國大型企業併購，結論是70%的併購沒有實現當初的預期目標。但“失敗”本身是個羅生門：買下的企業三年後利潤從一個億降到六千萬，內部看是失敗，外人卻未必能下這個判斷；有的公司收購對手就是為了把它消滅，標的不存在了，在買家眼裡反而是成功。
“所以失敗率到底是50%、60%還是80%，永遠沒有標準答案。”俞鐵成說，“但有一點可以肯定，超過一半的併購一定是失敗的。”他在講課時常問臺下：人世間的婚姻，幸福的多還是不幸的多？“企業併購的本質就是婚姻——一個人和一個人相處都這麼難，何況一群人和一群人。”
張克補充了一個視角：要看企業處在什麼階段。弱小的時候，你的“併購”更多是被併購；當你在某個領域足夠主導時，才輪到你去併購別人。兩個階段討論成敗，不是同一本賬。
創始人最難的一課：學會面對公眾
從創業者變成上市公司董事長，最難的角色轉換是什麼？鄭培敏的答案很直接：從私人公司變成公眾公司，怎麼面對公眾。
他分析，私人公司階段，董事會里頂多一二十個股東，哪怕是股東較多的半導體公司，也就四五十個，一切都在小圈子裡解決。成為公眾公司之後，場景完全變了：法定的資訊披露、年報路演是一類場景；更麻煩的是非法定場景——創始人電梯裡的一個不當行為被網際網路放大，就可能帶來股價的劇烈波動。“本來是私生活，但公眾公司的創始人，恐怕褲腰帶就得勒緊點。”他說，否則可能帶來財富毀滅性的打擊。怎麼面對公眾，是創業者成為上市公司董事長之前，特別需要訓練的一種能力。
這位服務過1500多家上市公司股權激勵的“老兵”坦言，自己在資本市場行走三十多年，來香港公開演講還是第一次。
科學家創始人的團隊課
王建軍還沒走到上市這一步，他坦率地說，自己只能談想法。他創辦的Qurgen正在開發一種全新的腫瘤治療方法——細胞轉換癌症治療法。與現有療法殺死腫瘤細胞不同，他們的轉錄因子藥物進入腫瘤組織後，直接把腫瘤細胞轉化為正常細胞，“講到底，就是把壞人變成好人”。
他介紹，目前中美兩地的臨床共約90例病人，結果令人鼓舞：原則上沒有副作用，僅約兩成病人出現二級副作用；部分病人治療後，腫瘤驅動基因的突變被修復；收治的多是生存期通常只有三到六個月的終末期病人，目前平均生存期已超過一年，且還在延長。
“這些靠我一個人是不行的。”王建軍說。從科研到臨床，他很快搭建起高效的臨床團隊；接下來的商業化同樣在招募團隊。他清楚自己的能力邊界：教書，學生打分接近滿分；科研，也做得不錯；但商業分析不是他的方向。從私人公司走向公眾公司，靠的是團隊的力量，不是創始人個人的力量。
李明宇：中間地帶的獨角獸最難受
什麼樣的公司適合走SPAC通道？李明宇的判斷很具體：首先是科技公司，而且最好處於“在一級市場已經很難融到錢”的階段——透過SPAC登陸二級市場，開啟新的融資通道。他舉例，這兩年全球資本都在向AI加碼，生物醫藥遇冷，不少公司臨床二期就斷了糧，SPAC反而成了它們的現實選擇。
至於上市地的選擇，他坦言自己觀念變過。去年下半年以前，他堅信“流動性決定可能性”——納斯達克上市公司數量不到香港的兩倍，日均交易量卻是香港的十倍，所以他原本不碰香港市場。但去年下半年以來，AI正在劇烈加劇資本的分化：他援引美國一家權威機構的資料，去年美國VC有70%的錢投給了前389家公司，這70%裡又有將近一半投給了前六家公司；今年上半年，Anthropic和OpenAI兩家的融資額，就佔了美國一級市場VC融資額的43%。
“現在一級市場是個啞鈴形結構。”李明宇說，頭部公司拿錢容易，剛起步的初創公司拿錢也容易，幾個年輕人打一圈電話就能湊齊種子輪；最難受的是中間的獨角獸。“在今天這個全球獨角獸大會上，我可能要潑一盆冷水：現在的獨角獸，是最難受的。”他的結論因此變得直接：哪個市場能讓你最快上市，就先去哪個市場，不要想太多。
從“IPO單一標尺”到“多元退出可預期”
IPO不再是唯一的出口。嚴其發判斷，一級市場正在告別“IPO單一標尺”，轉向“多元退出可預期”的投資邏輯：在投資階段，就必須同時評估IPO、併購、S基金（私募股權二級市場基金，Secondary Fund）承接等幾條退出路徑。
他回憶，過去VC投資，主要看一家公司能不能獨立上市。隨著S基金和併購市場逐步成熟，投資要考慮的層面進一步改變，他歸納為三點。
第一，企業除IPO之外有沒有產業併購價值，能不能成為產業鏈環節的優質資產。第二，底層資產是否具備S交易的流動性——企業治理、財務和業務資料是否規範。S基金的買方會做嚴格盡調，治理差的專案，就算短期盈利，未來也沒有S基金的退出通道。第三，多元退出為基金期限錯配提供了緩衝：硬科技週期很長，基金七到八年到期時，企業可能還沒到IPO視窗，S基金和併購就是接力出口。
圓桌結束時，姚鴻向全場致謝。兩場圓桌，一場談出海，一場談併購，指向的是同一件事：獨角獸要長成產業龍頭，靠的不是單點突破，而是資本、治理與全球化的系統能力。
圓桌嘉賓（按座位順序）：俞鐵成（廣慧併購研究院院長）、張克（貝克資本創始人、海航資本原首席投資官）、鄭培敏（上海榮正企業諮詢服務（集團）股份有限公司創始人、董事長）、李明宇（謙和控股董事長）、嚴其發（前海方舟資產管理有限公司董事總經理）、王建軍（Qurgen創始人、首席科學家）。主持：姚鴻（騰雲香港科創叢集加速器總裁、全球價值投資協會副秘書長）。
編輯說明：本文由TECHUB NEWS記者Alma Li根據2026年8月24日圓桌現場錄音整理，有刪節，已經分論壇主辦方同意釋出。正文采用第三人稱報道體，僅保留能夠從現場錄音、活動海報、主辦方公開預告或公開權威資料確認的內容；王建軍所述Qurgen技術及臨床進展已經公開資料核驗。嘉賓發言中的資料均出自其現場表述，其中嚴其發發言內容已經本人修訂確認。無法核准的專有名詞、數字和表述未予採用。
免責宣告：本文僅作資訊交流，不構成任何投資建議。
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